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Psicologia
per una
Leadership del benessere
Gestione delle
Risorse Umane
Etica per una
Prosperità Sostenibile
Oggi anche i meno accorti cominciano
ad intuire che forse stiamo pagando il conto di un illusorio quanto
pericoloso ed insostenibile benessere. Un lavoro che non appaga
interiormente è patologico di per sè, e non saranno certo vacanze e svaghi a
sanarne le cause: potranno solo occultare i sintomi e rimandare
l'inevitabile "bruciatura" finale, anche nei leader. La produttività non è
uno sforzo quando strategia e azione sono illuminate da un fondamento etico
e da una conoscenza superiore, quando il leader motiva gli altri su di un
piano che ha come riscontro affidabilità e credibilità sperimentate nel
quotidiano. Per essere veramente tale una Leadership del Benessere deve
permettere di vivere e agire nel benessere, e anche di produrlo.
NOTA: Questo libro è stato adottato
dalla biblioteca della
YALE
University
Libro nella biblioteca della Yale University
Seminario alla Camera di
Commercio di Bologna in collaborazione con l'AIF (Associazione
Italiana Formatori):
Psicologia della Leadership e del benessere. Formazione e gestione delle
Risorse Umane
Camera di Commercio di Bologna, Venerdì 27 Ottobre 2006 ore 18.00
Estratto dal testo:
[…] L’informazione costituisce fattore decisivo per l’esistenza di
una persona, di un’impresa e anche di una società.
Un cambiamento del sistema di comunicazioni può dunque avviare una
rivoluzione antropologica molto più radicale di qualsiasi mutamento
politico. E’ precisamente ciò che sta accadendo, ma purtroppo, mancando
ancora le basi etiche su cui operare, e non fornendo la cultura attuale
adeguati parametri al riguardo, l’informazione veicolata dai media, tra i
quali internet, produce una valanga di spazzatura virtuale che domina la
scena mondiale, procurando inquinamento psichico e danni ecologici, i cui
effetti sono già constatabili.
Nelle più importanti università statunitensi, da almeno trent’anni l’Etica
aziendale è diventata importante oggetto di studio e d’insegnamento.
Nel 1987, mentre ero in visita alla Georgetown University (Washington D.C.),
conversando con un amico colà assistente e con il suo professore, seppi che
presso quella Università si stava istituendo la Cattedra di “Etica
nell’Azienda”, disciplina che studia e insegna la filosofia morale applicata
alla gestione di un’impresa.
Tra gli intenti alla base di
iniziative di questo tipo c’era e c’è quello di offrire una ben più profonda
educazione psicologica ed eticomorale agli imprenditori, nonché di
comprendere le ragioni profonde delle loro sempre crescenti alienazione,
malattia e mortalità professionali. E di studiare, ad esempio, quanto lo
stress influisca nella formazione della depressione e di molte patologie
psicosomatiche, tra le quali quelle cardiovascolari e oncologiche.
Ugualmente importante, si raggiunge anche l’obiettivo di analizzare meglio
la ormai dimostrata migliore produttività che si ottiene con persone che
vivono valori etici e che adottano approcci emotivamente distaccati, vasti e
lungimiranti, nella gestione di un’azienda.
Se il leader non possiede visioni emotivamente distaccate, ampie e
lungimiranti, si produce un pericoloso fenomeno definito negli USA col
termine di burn-out.
Burn-out significa completamente bruciato, fuso. La fine di un tragitto mal
impostato. Più propriamente indica un misto di affezione e di disagio nei
confronti del proprio lavoro. Questo momento psicologico si manifesta
attraverso varie fasi:
1- La mancanza di consapevolezza o lo stato di necessità costringono ad
accettare
compromessi.
2- I compromessi si accettano per far parte comunque dell’azienda perché si
ha bisogno di un Lavoro
3- Col compromesso ci si addossano situazioni lavorative incongrue e
fondamentalmente inaccettabili dal proprio sé.
4- Vivere tutti i giorni situazioni lavorative inaccettabili porta ad un
disagio crescente.
5- Il prolungarsi del disagio di ruolo porta alla disaffezione più
totalizzante e autodevastante, con ricadute pesanti di inadeguatezza sul
lavoro.
Con il senno di poi potremmo dire: l’errore proviene dall’avere ritenuto in
partenza che la situazione si poteva considerare accettabile, quando
l’interesse ad avere un qualunque posto di lavoro prevaleva su ogni altra
considerazione.
Il burn-out non è la depressione, non è un disturbo dell’umore, ma un
disturbo derivante da stress generato da fattori specifici.
Questa sindrome caratterizza di più gli addetti front-line delle aziende
erogatrici di servizi alla persona. L’addetto front-line è quello che sta al
fronte, esposto al rapporto col destinatario dei servizi, con l’onere di
rappresentare l’immagine dell’azienda all’esterno, spesso schiacciato fra
un’offerta inadeguata di servizi e una domanda di servizi adeguati del
cliente.
Esempi di impiegati di prima linea sono gli addetti al pubblico delle
compagnie aeree, gli insegnanti, gli addetti al pubblico della sanità e
tutti gli sportellisti in genere, sia aziendali che della Pubblica
Amministrazione.
Dove c’è la possibilità di sottrarsi al confronto fisico come nei centri
telefonici in cui confluiscono le chiamate dei clienti (call centers), gli
operatori spesso devono bluffare o sgusciare di fronte alle contestazioni
della clientela e, da questo ricorrere a sotterfugi, finiscono per trarre
grandi cariche di stress che vanno a gravare l’inconscio.
Un esempio tipico di burn-out in atto è quello rivelato dalla situazione
seguente: qualcuno contesta all’addetto front-line alcuni difetti del
prodotto o servizio dell’azienda e l’addetto gli risponde: “A me lo dice?
Sapesse ....”.
Questa rinuncia a fare muro rivela uno stato di disagio profondo (burn out)
perché l’addetto dovrebbe essere in toto il primo sostenitore dell’azienda,
dovrebbe anzi “essere” l’azienda stessa di fronte al cliente. Se lascia
sfondare il fronte, inizia la disfatta e certifica il disagio che, se viene
manifestato dagli addetti al pubblico è segno che serpeggia in tutta
l’azienda perché il disagio si diffonde psichicamente fra soggetti che
costituiscono il medesimo “corpus”.
Ci si “brucia” (burn-out) quando il nostro organismo reagisce ad una serie
di situazioni vissute in modo traumatico (amarezze, delusioni, traumi
indiretti non superati e sostenuti per lunghi periodi), con maggior
probabilità quando lo stress copre anche la sfera professionale, con le
seguenti variabili, alcune intrinseche alla professione ed altre correlate
al ruolo, all’organizzazione e alle relazioni:
- carichi eccessivi di lavoro
- problemi complessi e ininterrotti
- mancanza di chiarezza nel ruolo, pur avendo un carico pesante di
responsabilità
- svolgere un ruolo esecutivo con limitata autonomia in un contesto di
controlli stretti dei risultati e di centralismo dirigistico
- dover apparire piuttosto che essere
- privazione di riconoscimento economico adeguato
- vivere in maniera conflittuale; subire prevaricazioni,
scarsa comunicazione o una eccessiva complessità relazionale
- avvertire una sensazione di stagnazione, di frustrazione e di apatia.
Il corredo di sintomi che si accompagna all’acidità e al bruciore di
stomaco, al colon irritabile o all’insonnia non è necessariamente indice di
burnout, tuttavia potrebbero essere dei prodromi, per cui è meglio non
sottovalutare nessun sintomo poiché il burn-out si installa progressivamente
e subdolamente per poi manifestarsi tutto insieme e di colpo.
All’insorgere di un complessivo stato di disagio è utile fermarsi ed
accettare di chiedere aiuto per ottenere una diagnosi, per guarire e per
mettere a punto forme di prevenzione ad eventuali ricadute, evitando il
ripetersi di abitudini, pensieri e azioni che possono aver favorito questa
sindrome.
Intanto, cosa possiamo fare da soli? Valutare quanto tempo oltre il dovuto
stiamo dedicando al lavoro, senza farci motivare dal fatto che spesso gli
altri ci riconoscono come “pieni di energia”; dedicare quindi tempo anche a
noi stessi, ai familiari, agli amici, cercando quindi di evitare l’uso della
formuletta “non ho tempo” che spesso sottintende ben altre e meno candide
ragioni; dare spazio ad obiettivi personali al di fuori dell’ambito
lavorativo; instaurare l’abitudine di dedicare a noi stessi momenti di
totale rilassamento e di ricerca interiore, per abituare la mente a non
rimanere agganciata ai problemi di lavoro; spostare gradualmente il
baricentro dei nostri interessi dal pianeta azienda ad altro, fino a
raggiungere un equilibrio tra “pensieri lavorativi” e “pensieri altri”. Se
poi si vuole la guarigione definitiva da questa sindrome, le soluzioni
variano a seconda del livello evolutivo della persona e del suo ruolo in
azienda.
Se si è il vertice, non c’è niente da fare perché, se la sindrome ha invaso
l’azienda, ciò significa che il vertice non sente la necessità di cambiare
le cose: caso tipico quello delle ora quasi totalmente scomparse Aziende a
Partecipazione Statale, che non erano di nessuno.
Se si è dei sottoposti bisogna recuperare la propria identità spirituale pur
continuando, per ragioni puramente economiche a lavorare in quel contesto.
Va però subito aggiunto che il reperire motivi di interesse in ciò che
facciamo per automotivarci, dipende da noi e, quando ci si riesce tutto
diventa più bello, ivi compreso qualunque tipo di lavoro, a riprova che il
bello è in noi e fuori di noi c’è la nostra proiezione.
Se si è addetti front-line bisogna dunque impegnarsi a sviluppare una
coscienza che ci consenta di affrontare in maniera positiva la
contraddizione continua del dover sostenere l’immagine dell’Azienda a fronte
delle lamentele dei Clienti.
Si deve notare che il burn-out non deriva soltanto da situazioni di lavoro
contraddittorie, ma che ad esso contribuiscono anche scompensi che esulano
dal ruolo specifico, quali sono ad esempio le aspettative degli altri,
l’immagine troppo impegnativa che abbiamo accreditato di noi e che vogliamo
a tutti i costi mantenere, i bisogni creati alla collettività dal marketing
(le pulsioni all’acquisto generatrici di consumismo dei prodotti e dei
servizi). Allora si può finire per sentirsi inadeguati come lavoratori, come
consumatori e come membri di una famiglia, di un quartiere, di una comunità,
della società come si diceva.
Da notare che questi soggetti “bruciati” (burn-out) una volta in pensione
soffrono moltissimo se non hanno già sviluppato prima una coscienza reale di
sé, perché, essendosi del tutto conformati ai moduli aziendali, viene loro a
mancare l’alimentazione di questo modo di essere cui essi si erano
assueffatti così come si rimane condizionati da una droga.
La legge che consente di prolungare la permanenza in azienda dopo che è
maturato il momento della pensione, incentiva molte persone ormai bruciate a
rimanere in Azienda, anche a scapito di forze fresche, perché attratte da
incentivi economici a scapito della loro salute psichica: c’è da sperare che
non sia sempre così.
Se l’azienda non si rende conto dell’aleggiare del burn-out spreca i propri
soldi organizzando corsi di aggiornamento o di formazione, senza essersi per
prima cosa preoccupata della reintegrazione degli individui nel quadro di
una necessaria coerenza aziendale.
La formazione al ruolo deve avvenire prima di ogni disaffezione e non in
contesto di contraddittorio o in cui addirittura allignano psicopatologie,
individuali o societarie.
[...]
Indice degli argomenti del libro:
L'Ordine Etico Universale
Al di là degli opposti: completezza e armonia
Etica e Leadership del benessere
Sulla solitudine del leader
L'approccio etico all'intraprendere
Intraprendere e impresa
Etica del prodotto-servizio
Contesto storico-culturale di riferimento
Azienda e società
Conoscenza, Condotta e Governo
La conoscenza come requisito per una Leadership del Benessere
I tre piani antropologici dell'essere umano
I tre costituenti della materia
La percezione
I cinque condizionamenti
Il processo decisionale
Il leader e l'Amore
La gestione dei conflitti
Governo e Leadership del Benessere
Formazione spirituale del leader
La concentrazione
Il metodo e la disciplina
Domande e risposte
Note sull'autore:
Marco Ferrini, Ph.D. Psychology. Da oltre trent’anni si dedica allo
studio e all’insegnamento della cultura vedica, che ha approfondito con
viaggi in India e soggiorni di studio nei luoghi sacri dell’Induismo. Ha
ideato programmi radio ed è intervenuto in trasmissioni televisive su
tematiche inerenti la cultura Vedica. E’ autore di saggi e libri sulla
Filosofia, la Scienza, l’Arte e la Religione dell’ India antica. Tiene
Lezioni, Corsi, Conferenze e Seminari presso Facoltà universitarie e
Istituzioni culturali. Collabora con studiosi e centri di ricerca in Italia,
negli Stati Uniti e in India. (altre
informazioni)
Il Centro Studi Bhaktivedanta (CSB) è
un’Associazione non-profit dedicata allo studio e all’insegnamento della
cultura vedica.
Coniugando la sapienza millenaria della tradizione vedica con un linguaggio
e una metodologia adatti agli individui e alle problematiche di oggi, il CSB
si interfaccia con varie realtà socio-culturali, aprendo un dialogo tra le
discipline occidentali e quelle orientali, per offrire un approccio olistico
alla conoscenza e allo sviluppo del potenziale umano.
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